Sådan transformeres og opbygges en People-platform

Autobots betaler deres respekt for en døende Optimus Prime. Kilde: Deviantart

For den afslappede tilskuer har Facebook et forfærdeligt år. Belagt af privatlivets skandaler blev virksomheden revet med af både kongressen, pressen og offentligheden. For at gøre tingene værre forlod grundlæggerne af WhatsApp og Instagram Facebook i det, der ser ud til at være en fuldstændig afvisning af virksomheden.
 
Kløften var så dyb, at WhatsApps medstifter og administrerende direktør Jan Koum fortabte op til 1,2 milliarder dollars, så han kunne forlade virksomheden i september sidste år - tre år efter at have solgt sin opstart til Facebook for 19 milliarder dollars. WhatsApps anden medstifter, Brian Acton, forlod tidligere i år og efterlod $ 850 millioner i uudviste optioner. Kort efter tweetede han, at han slettede sin Facebook-konto.

I et interview med Forbes sagde han:

”I slutningen af ​​dagen solgte jeg mit firma. Jeg solgte mine brugers privatliv til en større fordel. Jeg tog et valg og et kompromis. Og jeg lever med det hver dag. ”

Seks år efter, at Facebook erhvervede Instagram for 1 milliard dollars, forlod Instagram Instagram-medhjælpere Kevin Systrom og Mike Krieger også i september.
 
Mens pressen har taget disse afvigelser som et tegn på, at Facebooks tid er forbi, har virksomheden fortsat med at overstige kvartalsvise indtjeningsforventninger på trods af sværere vækstbetingelser. Facebook klarer sig fint.
 
Det er ikke så meget, at Koum, Acton, Systrom og Krieger forlod Facebook. Det forbløffende er, at de forblev så længe i første omgang.
 
Grundlæggerne bliver sjældent hos et firma, de er blevet erhvervet af i mere end to år. Grundlæggerne er stærke, gerne kalde skudene og bøjer ikke let til autoritet. Facebook formåede at tiltrække og beholde en gruppe af de mest talentfulde produktfolk i dalen i over fire år. Ikke kun det, men Facebook integrerede også disse virksomheder adroit til det punkt, hvor Instagram fungerede som en vital angrebsvektor mod Snapchats indtrængende trussel.
 
Facebook kan overleve et par mennesker, der forlader, fordi det byggede en stærk platform omkring sine mennesker. I løbet af min tid med at grundlægge, køre, skalere virksomheder som Lolapps, Nexon og MessageMe gik jeg igennem måske, hvad der fungerede, og hvad der ikke gjorde ved at køre hold på jorden. Ved at investere i virksomheder, der bygger stort lederskab og menneskelige platforme som Slack, Cover, Carta og Front, har jeg fortsat sammensat denne viden. Men endnu vigtigere er, at jeg fra min tid hos Yahoo og Social Capital har set førstehånds, hvad der sker, når en virksomhed ikke forvandles til at have en platform til skalering og incitament af mennesker og talent. Ting falder hurtigt fra hinanden.
 
Virksomheder, der ønsker at overleve de næste 10 år, bygger softwareplatforme. Virksomheder, der ønsker at overleve ud over det, bygger mennesker-platforme.

Folk platforme

Når en virksomhed kører mod produktmarkedstilpasning og prøver at skalere deres produkt til tusinder eller endda millioner af brugere, når det et vendepunkt. Hvis det ønsker at blande væksten, er det nødvendigt at skifte fra et enkelt produkthold til en folkeplatform, der kan understøtte flere hold.

En softwareplatform fungerer som formidler mellem en virksomheds produkter, brugere og tredjepartsudviklere, hvilket muliggør ny og overraskende opførsel. Det skaber et økosystem, der tillader nye produkter og tjenester at blive bygget til lavere trinvise omkostninger.
En folkeplatform udvider og forstærker teammedlems evner, som en softwareplatform udvider og forstærker kapaciteten i dets produkter.

Opbygning af en softwareplatform giver dig mulighed for at udvide anvendeligheden af ​​et enkelt produkt og spare tid, som giver dig mulighed for at være foran den næste innovationscyklus.
 
Apple begyndte for eksempel med at sælge enheder som Mac og iPhone. Ved at oprette en platform gennem App Store oplagde pludselig tredjepartsudviklere nye værktøjer til Apples kunder - og endda gav Apple et snit. Facebook begyndte med en online bibliotek for universitetsstuderende og et monolitisk produkt med en reklame-backend og overgik til en platform, som den kunne tilslutte nye produkter og tjenester til.
 
Det samme princip gælder for at opbygge en platform for dit team. Når du først bygger et team, arbejder du inden for et sæt begrænsninger. Du har et fast kontantbeløb i banken og en tidslinje for at oprette et produkt. Du danner et hold omkring de attributter, du har brug for i dag, i stedet for at tænke over, hvordan du kan udvide dit team i morgen.
 
Når du bygger en platform for dit team, analyserer du kernefunktionerne i din virksomhed i en udvidelig arkitektur. Du vokser et økosystem omkring din virksomhed og gør det mere værdifuldt end summen af ​​dets dele. Det gør det muligt at opstå ny adfærd mellem dine mennesker, som giver dig mulighed for at spare tid og tilpasse dig ændringer.

Designprincipper for opbygning af en platform til dit team

Designprincipper er byggesten for din virksomhed, der tvinger klarhed og reducerer uklarhed ved at lede adfærd langs et sæt retningslinjer. Med det rigtige sæt designprincipper kan du dirigere adfærd langs en sti, mens du tillader oprettelse af nye mønstre, hvis arvemønstre ikke fungerer.
 
Hvis du prøver at organisere din virksomhed på samme model som en Google eller en Amazon, bygger du faktisk ikke noget, der varer. Børnelæge John Galls forskning i udviklingen af ​​børn førte ham til en simpel sandhed om systemer:

Et komplekst system, der fungerer, konstateres altid, at det har udviklet sig fra et simpelt system, der fungerede. Det omvendte forslag synes også at være sandt: Et komplekst system designet fra bunden fungerer aldrig og kan ikke gøres til at fungere. Du skal starte forfra, begynde med et simpelt, fungerende system.

Amazons decentrale “to pizza” -team fungerer, fordi produktteam har et kernesæt af interne værktøjer og API'er, som holdene kan tilslutte. Spotifys “kapitler” og “squads” org-struktur er bygget op omkring udvikling af en mobil musikafspiller og en webapp. At forsøge at kopiere dem blindt ignorerer konteksten for dit eget firma.
 
For at opbygge en platform for dit team, skal du starte med at forstå afhængigheden mellem dit team og hvorfor de findes. I stedet for at prøve at pålægge et komplekst system, skal du starte med et sæt designprincipper til at opbygge en platform, så du kan tilpasse og skalere.
 
At gøre det betyder at løsne tøjlerne og delegere nøglebeslutninger til teammedlemmer på jorden snarere end til stifterne. Det kræver at tage en enorm risiko, fordi du afbryder kontrol over en del af din virksomhed. Men ved at designe kerneprincipper, der driver adfærd, åbner du din platform for ny og overraskende innovation nedenfra og op.
 
Her er fire designprincipper, der giver dig mulighed for at opbygge en platform for dit team:

  • Flad stigen ud. Mens jagt på eksternt talent hjælper dig med at opfylde de øjeblikkelige behov, bygger du en platform ved at vokse lederskab nedenfra og op.
  • Opret rene grænseflader og autonomi mellem hold. I stedet for at strukturere den måde, et hold fungerer på, strukturere, hvordan holdene kommunikerer og interagerer med hinanden, og lad dem udføre autonomt.
  • Brænd skibene. Virksomheder har brug for evnen til at internalisere eksterne ændringer, og det betyder ofte at opgive sikkerhedsnet.
  • Lad kultur være ubestemt. Overbestemmelse af kultur skaber proces og bureaukrati. I stedet tillader konkrete og mindeværdige værdier nye og overraskende opførsler dukker op fra dit team.

I resten af ​​denne artikel vil vi gennemgå hvert princip og vise, hvordan man bygger en platform for dit team.

1. Flad stigen ud.

Ledere er ikke født, de er skabt. Du kan muligvis vokse dit team gradvist ved at ansætte en ny teknisk leder, der er bedre end en nuværende ingeniør. Men selv en middelmådig ingeniør, der stikker rundt, sammensætter og udvider deres rolle, vil overhale en Silicon Valley-lejesoldat, der springer rundt fra job til job.
 
Startups bør bruge mindre tid på at lede efter lederskab for at ”fikse” virksomheden gennem eksterne ansættelser og mere tid på at forsøge at skabe betingelser, der gør det muligt for ledelse at vokse indefra. Det betyder, at udjævne stigen og give dine tropper opadgående mobilitet på jorden.

Til tider kan det være nødvendigt at ansætte en erfaren COO eller CFO for at hjælpe skalaen. Men at udfylde alle top ranglister med outsiders fortæller dit team, at der ikke er plads til personlig vækst hos din virksomhed.
 
"Ansættelse af de bedste mennesker" er ikke en bæredygtig langsigtet strategi. For at opbygge en platform for dit team, er du nødt til at opbygge ledelse nedenfra og op i løbet af år - ikke kvartaler. At finde eksternt talent er en kortvarig løsning til at opfylde de øjeblikkelige behov.

Talent er under din næse, hvis du holder af at kigge efter og investere i det. Det er den eneste måde, du kan oprette en folkeplatform på.

Google

Google-produkter: 2002 til i dag

I begyndelsen af ​​2002, da Googles produktlinje blev udvidet fra Search, voksede virksomhedens hjemmegrønne teknologistakke stadig sværere at navigere. Mens små teams hos Google udviklede nye ideer hele tiden, var det en anden historie at implementere dem i produktion.
 
Google havde brug for produktledere - folk, der forstod Googles web af infrastruktur- og softwareprodukter og var i stand til at styre nye ideer på tværs af teknik, design og marketing til produktion. Det eneste problem var, at disse mennesker ikke eksisterede. Så i stedet for at forsøge at ansætte eksterne talent, fladt Google deres organisatoriske stige ud og skabte interne talent.
 
Marissa Mayer, en tidlig produktchef hos Google, satsede en kollega på at hun kunne uddanne nye produktledere hurtigere, end han kunne ansætte dem. Dette træningsprogram blev kendt som ”Associate Product Manager” (APM). APM'er blev hentet fra nyligt uddannede datalogi-majors for en to-årig rotationsposition. Da de blev medlem af virksomheden, blev de tildelt et produkt, som Search eller AdWords, i et år. Det næste år skulle de rotere til en anden afdeling.
 
APM-programmet uddannede hurtigt produktledere ved at give dem reelt ansvar - den første APM blev stillet til ansvar for Gmail - og cykle dem gennem forskellige produkter. I stedet for bare at lære at styre en enkelt type produkt, blev de udsat for flere sider af virksomheden.
 
Kandidater fra Googles APM-program har ikke kun udfyldt snesevis af ledende roller i virksomheden, men udgør også en af ​​de mest talentfulde grupper af produktledere i dalen.
 
 Nogle tidligere APM'er inkluderer:

  • Brian Rakowski: Arbejdede på Chrome og Gmail. I øjeblikket VP for produktstyring hos Google.
  • Wesley Chan: Arbejdede på Google Toolbar, Google Analytics og Google Voice. I øjeblikket administrerende direktør hos Felicis Ventures.
  • Bret Taylor: Arbejdede på Google Maps, før han kom til Facebook som CTO. Aktuelt præsident og Chief Product Officer hos Salesforce.
  • Jeff Bartelma: Arbejdede med produktsøgning hos Google. Aktuelt direktør for produkt hos Dropbox.
  • Clay Bavor: Arbejdede på Gmail, Google Docs, Google Drive. I øjeblikket VP for VR hos Google.

Du ved, at du har bygget en platform for dit team, da en stor del af lederskabet startede fra bunden af ​​virksomheden. Som den tidligere Google-administrerende direktør Eric Schmidt sagde: ”APM-programmet er en af ​​vores kerneværdier - jeg vil gerne tænke på en af ​​dem som den eventuelle administrerende direktør for virksomheden.”

Microsoft

I begyndelsen af ​​2010'erne var Microsofts enorme føring på markedet for personlige computere næsten eroderet.

I 2000 havde Microsoft en markedsandel på 510 milliarder dollars, hvilket gjorde det til det mest værdifulde firma i verden. I 2012 var det faldet kraftigt til 249 milliarder dollars. Mens mange faktorer førte til dette tilbagegang, var en af ​​de mest lumske Microsofts berygtede “stack ranking” -system til evaluering af ydeevne og hvordan det tilskyndede til konstant kamp mod virksomheden.
 
 I en eksponering på 7.000 ord om virksomheden skriver Kurt Eichenwald: "Enhver nuværende og tidligere Microsoft-medarbejder, jeg har interviewet - alle - citerede stakrangering som den mest destruktive proces inden i Microsoft."
 
 Den måde, hvorpå stakrangeringen fungerede, var enkel: Medarbejderne blev evalueret på en klokkekurve, hvilket betød, at for hvert team af medarbejdere måtte en foruddefineret procentdel klassificeres som enten topudøvere, gode udøvere, under gennemsnittet eller dårlig. For ethvert givet team - uanset hvor godt holdet præsterede - ville mindst et teammedlem blive afskrevet med en dårlig anmeldelse. Hvis du var en god udvikler, blev du incitamenteret til at arbejde med teams med middelmådige udviklere for kunstigt at hæve din rang.
 
 En Microsoft-ingeniør beskrev den destruktive opførsel som følger:

Mennesker, der er ansvarlige for funktioner, vil åbent sabotere andre menneskers indsats. En af de mest værdifulde ting, jeg lærte, var at give udseendet som om jeg var høflig, mens jeg tilbageholdt lige nok information fra kollegerne til at sikre, at de ikke kom foran mig på placeringerne.

Problemet med stabelrangering er, at det lokaliserer præstationer i individuelle teams og produkter og gør det politisk. Når den primære adfærd i din organisation er politisk, kvæler den mobilitet opad, fordi folk, der er ved magten, søger at bevare deres magt.
 
Efterhånden som medarbejderne udskiller narkomaner inden for Microsoft fra Microsoft Office til Xbox, konkurrerede de internt om inkrementelle gevinster for eksisterende produkter. Dermed blev de blindsided af eksterne innovationer som cloud computing og iPhone.

2. Opret rene grænseflader og autonomi mellem hold.

Når en virksomhed skalerer fra et enkelt produkt til en platform, er det nødvendigt at skifte fra et enkelt hold til flere hold stykke for stykke.
 
Hold skal løst kobles. Det betyder, at der er få afhængigheder mellem holdene, og hold er i stand til at bevæge sig hurtigt og uafhængigt. Hvis et produktteam, der bygger en ny funktion, skal spørge en sysadmin, hver gang de ønsker at implementere en ny kode, oprettes en kostbar flaskehals, som bremser iterationscyklussen.
 
Hold har også brug for afgrænsede kontekster - evnen til at kommunikere på et allestedsnærværende sprog uden at have brug for dyb, domænespecifik ekspertise. For eksempel, hvis produkt og dev ops begge er organisatorisk tilpasset behovet for at starte funktioner sikkert og har opbygget en proces til at gøre det, behøver de ikke at konsultere hinanden hver gang en ny funktion bygges.
 
At håndhæve disse to principper giver hold mulighed for at innovere uafhængigt, mens de arbejder mod et delt mål med en samlet front.

Amazon

Jeg vil have folk, der er stædige over deres vision om at skabe noget nyt og værdifuldt. Jeg vil have, at de skal være nådesløse overfor deres vision, men meget, meget fleksible med hensyn til detaljerne i, hvordan man kommer dertil.
Kommunikation er et tegn på dysfunktion. Det betyder, at folk ikke arbejder sammen på en tæt, organisk måde. Vi burde prøve at finde ud af, hvordan hold kan kommunikere mindre med hinanden, ikke mere.

- Jeff Bezos

Et lysbillede, der viser, hvordan forskellige funktioner i et Amazon-opfyldelsescenter er delt mellem små udviklingshold.

Amazon drives med vægt på decentralisering og uafhængig beslutningstagning. I praksis fører det til små teams, der køres som individuelle startups inden for det bredere firma.
 
Amazons ledelsesfilosofi kan dybest set opsummeres i to dele:

  1. Mere koordination spilder mere tid.
  2. De mennesker, der er tættest på problemet, er i den bedste position til at løse det.

Hos Amazon har små hold fra 6 til 10 personer hver en mission og handler autonomt for at udføre det i ”to-pizza-hold”, og de får ofte budgetter.
 
Tidligt hos Amazon blev hvert hold målt efter en enkelt nøglemarkedsmetrik kaldet en "fitness-funktion." I et opfyldelsescenter kan en fitness-funktion involvere faldende omkostninger i forbindelse med emballering og forsendelse af produkter. Hos Amazon Web Services kan det være oppetid eller indtægter. Dette hjalp med at holde hold ansvarlige, mens de handler autonomt.
 
Ved løst at koble hold og begrænse indbyrdes afhængighed, kan hold bevæge sig hurtigere. Dette fører til en organisationsstruktur, hvor Amazon drives som flere forskellige startups inden for platformen for en bredere virksomhed. Forskellige forretningsenheder kan dele ressourcer og information, men de er ikke afhængige af hinanden for at bevæge sig hurtigt og innovere.
 
Princippet i Amazons ledelsesstruktur er, at du kan udnytte organisationens kompleksitet ved at opdele den i de mindste individuelle dele: teams.

Zappos Holacracy

Billedet ovenfor sammenligner

I 2013 begyndte Zappos CEO Tony Hsieh at gå ind for en ny ledelsesstruktur kendt som holacracy. Holacracy var beregnet til at eliminere hierarkier på Zappos - men uden hierarkier og rene regler sluttede holdmedlemmerne fem ekstra timer om ugen på at tale om, hvordan de organiserer sig og styrer sig selv. Ved at oprette nye lag af ledelse krævede systemet for meget yderligere kontekst til, at teammedlemmer kunne behandle, hvilket bremsede deres eksekveringshastighed.
 
Under holacracy bestemte teammedlemmer deres egne job, selvorganiserende i ”cirkler” omkring funktioner som kundeservice, engineering og HR. Selvom dette var beregnet til at eliminere ledelsesbureaukrati, betød det i praksis, at teammedlemmer skulle udføre deres job, mens de regnede ud, hvad deres job var.
 
I stedet for at få tildelt projekter, tilbragte de utallige timer i "regeringsmøder" for at bestemme roller og ansvar og i "taktiske møder" for at spore fremskridt.
 
Som en konsulent, der rådgiver Zappos om udrulning af holakrati, bemærkede: ”At bede [medarbejdere] om at lære ledelsesækvivalenterne for Dungeons og Dragons oven på deres arbejdsbyrde er dumt, hvis ikke umenneskeligt.” Det er meget lidt at fjerne ledelseshierarkier meget lidt for at opløse menneskelig friktion. Et Zappos-teammedlem klagede: "Jeg er bange for at tale i min cirkel, fordi jeg er bange for, at mit hovedlink muligvis gengælder igen."
 
Holacracy er på nogle måder det logiske resultat af en startkultur, der er fokuseret på nådeløs optimering. Men hvad folk glemmer er, at lederskab drejer sig om at styre følelsesmæssige behov snarere end at ignorere dem.

3. Brænd skibene.

I det tredje århundrede f.Kr. sejlede en kinesisk general ved navn Xiang Yu sine tropper over den gule flod ind i fjendens territorium, hvor de stod over for overvældende odds.
 
En anden general kan have forsøgt at motivere sine mænd gennem inspirerende ord eller ved at love dem evig herlighed og rigdom. Xian Yu gjorde det bedre. Han brændte sine mænds skibe og knuste deres kogegryder. Det indsnævrede drastisk det sæt muligheder, hans mænd står overfor: De kunne vinde eller de kunne dø. De vandt.
 
Evolution er en funktion af miljøændringer. En tidlig start er i en krisetilstand - skibene brænder altid. Dette forkorter feedbackcyklussen og giver en virksomhed mulighed for at lære hurtigere. Når virksomheden bliver større, forsvinder truslen om konstant udryddelse, hvilket gør det sværere at vælge de træk, der er nødvendige for langvarig overlevelse. Når en virksomhed har været i et stykke tid, har de kontanter i banken og en buffer mod miljøændringer. Men hvis de forbliver selvtilfredse, fanger verden op, og virksomheden uddød.
 
De bliver til dodoer eller dinosaurer i en proces, som Darwin beskrev i Om oprindelsen af ​​arter:

”Disse anomale former kan næsten kaldes levende fossiler; de har holdt ud til i dag, fra at have beboet et begrænset område og fra at have været udsat for mindre hård konkurrence. ”

For at opbygge en platform for dit team, er du nødt til at designe til ændring, og ofte gange betyder det at sætte dine skibe, eller sikkerhedstæppe, i brand.

Netflix

En demo af streaming på Netflix givet af Reed Hastings i 2007. (billedkilde: Quartz)

Netflix tilbragte et årti som dvd-levering, før de flyttede til streaming. For at tilpasse sig et streamingfirma, måtte Netflix gøre den hårde ting og brænde deres skibe ved at sidelænge DVD-forretningen.
 
Dette begyndte på en enkelt dag, da Reed Hastings forbød ethvert teammedlem, der arbejder på DVD-leveringens slutning af forretningen, fra møder med ledende medarbejdere. På det tidspunkt kom 100% af Netflix 'indtægter fra levering af dvd'er. Hastings satsede i det væsentlige virksomhedens fremtid på streaming og gjorde det så eksplicit, at det ikke efterlod plads til fortolkning.
 
Netflix 'ultimative overlevelse var afhængig af dens evne til at udvikle sig til en streamingvirksomhed - ikke dens evne til at bruge mere tid på at vokse en DVD-forretning, der er bestemt til at skrumpe over tid. Mens DVD-teamet i virksomheden muligvis har forstået den logiske ræsonnement bag dette på det tidspunkt, holder folk instinktivt på det, de ved. Hvad de vidste var, at dvd'er tjente penge. Så Hastings forbød holdet fra udøvende møder.
 
Dermed internaliserede han en ekstern ændring i miljøet - muligheden for streaming - på en måde, som ingen hos Netflix kunne ignorere. I dag har Netflix et dusin forskellige konkurrenter, fra Hulu til Amazon Prime Video til Disney. Hvis Netflix ikke havde været i stand til at brænde skibene, er det meget muligt, at virksomheden ikke ville have flyttet sig hurtigt nok til at fange markedet.

IBM

En ung Steve Jobs giver IBM fingeren. (billedkilde: Cult of Mac)

Uden evnen til at brænde skibene og kursus-korrekt, mister selv de mest succesrige deres hårdt tjente fordele og går ned. Bare se på IBM. Ved at evaluere teammedlemmer primært på grundlag af overskud optimerede IBM på kort sigt og kunne ikke internalisere det langsigtede potentiale for ekstern ændring og forstyrrelse.
 
I 1950'erne og 60'erne var IBM den mest berømte virksomhed i verden med succes med overgang fra fremstilling af tabuleringsmaskiner til produktion af integrerede mainframes.
 
Men årtiers succes blev kalkificeret til en bureaukratisk ledelseskultur, hvor selv små beslutninger krævede lange revisioner og uendelige processer. Denne tilgang til at "spille det sikkert" tjente IBM godt, når det kom til at sælge $ 20 millioner mainframes til store Fortune 500-virksomheder inden for mainframe-branchen. Men det skabte uforvarende en top-down ledelseskultur, der kvalt beslutningstagningen med bureaukrati.
 
Dette førte til virksomhedens næsten udryddelse med fremkomsten af ​​den personlige computer. Selvom IBM udviklede en af ​​de første pc'er, blev virksomhedens ledelse styret af folk, der var vant til at sælge mainframes. I stedet for at brænde deres skibe, overskred de mainframe-virksomheden og hældte milliarder i nye fabrikker.
 
I 1993 blev virksomheden tvunget til at gennemføre den første fyringsrunde i virksomhedens historie og skære næsten 60.000 ansatte løs. På det tidspunkt var det for sent, og IBM blev fortrængt af Intel og Microsoft. I stedet for at tilpasse sig tidene skabte IBM en klasse professionelle ledere, der understregede kvartalsvis fortjeneste frem for ideer. Dette ødelagte IBMs evne til at innovere.

4. Lad virksomhedskultur være underbestemt.

Virksomheder er meget som religioner eller kulter: De har brug for et sæt værdier og overbevisninger, der leder individuelle mennesker mod det samme mål. Dette giver folk på jorden mulighed for autonomt at træffe beslutninger på en måde, der er i overensstemmelse med, hvordan den større virksomhed fungerer.
 
Problemet er, at selv med flere værktøjer til formidling af viden end nogensinde før, behandles viden anderledes fra sag til sag. Økonom Friedrich Hayek beskriver problemet som følger:

Problemet med en rationel økonomisk orden bestemmes netop af, at viden om de omstændigheder, som vi skal gøre brug af, aldrig eksisterer i koncentreret eller integreret form, men kun som spredte bits af ufuldstændig og ofte modstridende viden, som alle adskiller enkeltpersoner besidder.

Hvis du bruger al din tid på at prøve at bestemme nøjagtigt, hvad din kultur er, kommer du ikke nogen steder, fordi kulturen konstant ændrer sig. Tomme holdninger som "vores kultur handler om at sætte kunden først" behandler kultur statisk, når den faktisk ændrer sig konstant. Når et firma vokser, mister disse ord deres mening.
 
Hvis du prøver at indstille kultur fra toppen, tilføjer du proces, men kvæler innovation. Twitter mislykkedes med at opbygge en softwareplatform, fordi den prøvede at overbestemme, hvordan tredjepartsudviklere interagerede med tjenesten, først ved at kannibalisere deres produkter og til sidst ved at lukke API-adgang til deres produkt. Hvis du overbestemmer kultur, ender du med at skabe lag med bureaukrati, der ødelægger dit teams evne til at tilpasse sig og ændre sig.
 
Når du bygger en platform for dit team, er dine mennesker din platform. I stedet for at tvinge en "rigtig måde at gøre ting på", skal du give folk byggesten. Kulturelle værdier skal være mindeværdige og underbestemte, hvilket betyder, at de er flydende og tilpasningsdygtige. Det giver dine folk mulighed for at fortolke kultur på nye og overraskende måder til at møde nye omstændigheder.

Alibaba

En statue på Alibabas campus med påskriften: ”Han har pres i livet. Vi tænker om natten,

At skabe byggesten til kultur betyder at give et springbræt for dine mennesker og gøre det muligt for individuel adfærd og menneskelige incitamenter til at omdanne denne springbræt til noget større. Du kan ikke overbestemme kultur. Dette er noget, som Alibaba har kuppel ekstremt godt.
 
På et øjeblik er Alibabas kulturelle værdier ikke bemærkelsesværdige: kunde først, teamwork, omfavne ændring, integritet, lidenskab og engagement. Hvad der er mere vigtigt er, hvordan de komprimeres og påberåbes i hele organisationen. I Alibaba er hver af disse seks værdier internt kendt som "Six Vein Spirit Sword" - en henvisning til Jack Ma's foretrukne serie af kung-fu-romaner. Hver vene i metaforen kortlægger en værdi, der guider, hvordan folk opfører sig.
 
Six Vein Spirit Sword formidler den følelsesmæssige, ineffektive del af Alibabas kultur, som har en højere båndbredde end værdierne alene. Det sætter teammedlemmer i stand til at tro på virksomheden som noget med større formål end ethvert enkelt individ, samtidig med at de gør disse værdier tættere og mere opnåelige.
 
Kulturel mystik i Alibaba strækker sig ud over Six Vein Spirit Sword. Fra virksomhedens start tog hvert teammedlem et navn fra forfatteren Jin Yongs bog Den stolte, smilende vandrer, en populær kampsportromantik i Kina. Indtil i dag får hver Alibaba-medarbejder et kaldenavn, der bruges i hele virksomheden, fra e-mails til møder og evalueringer af resultater.
 
 Ifølge Alibaba-VP Brian Wong:

Jin Yongs karakterer er "som et broderskab, som et band med brødre, det er en gruppe mennesker, der kæmper for værdier om retfærdighed, loyalitet."

Dette hæver teammedlemmer og giver dem et udgangspunkt, hvor de faktisk kan tage en værdi som "omfavne ændring" og leve det.
 
Alibabas kulturelle byggesten er ikke specifikke værdier eller dyder, som fiktive kinesiske tegn besidder. De er følelsen af ​​det formål, der er skabt af disse artefakter. Mens en af ​​Alibaba's seks værdier kan ændre sig, kan du satse på, at der gennem Alibaba's historie fortsat er Six Vein Spirit Sword. Dermed forlader Alibaba sin kultur underbestemt - og i stand til at ændre sig.

Uber

Når en kultur er udviklet og indlejret, er det meget vanskeligt at ændre sig. Uber er måske det bedst kendte eksempel på dette blandt startups i dag.
 
Under Travis Kalanick tjente selskabets kultur for ”tå-trin” og ”altid være travlt” virksomheden, da det hurtigt voksede fra en sort-bilservice i San Francisco til et globalt ride-hailing-firma, der opererer i 600 byer rundt om i verden. Selv om disse værdier var nyttige for at få virksomheden til det, det er i dag, bestemte det også eksplicit, hvilken type kultur virksomheden ville have - hvilket gør det ekstremt svært at skifte gear i dag.
 
 Virksomhedens værdier inkluderet:

En grafik, der viser 14 af Ubers kulturelle værdier

Ubers forretningsmodel var afhængig af dens evne til hurtigt at udrulle teknologi udviklet i San Francisco og opbygge netværkseffekter på nye lokale markeder. Ubers kultur fremmet aggressiv problemløsning og autonom beslutningstagning fra teammedlemmer. Dette gjorde det muligt for virksomheden at tilpasse sig fra bunden op fra by til by.
 
Ulempen var, at disse værdier ikke kun bestemte resultater, men hvordan disse resultater også blev opnået, hvilket fremmede en klodsskultur, der prioriterede vækst frem for alt andet.
 
Sidste år rystede en række skandaler Uber til sin kerne:

  • Waymo hævdede, at den tidligere medarbejder Anthony Levandowski stjal handelshemmeligheder og førte dem til Uber for at fremme virksomhedens indsats for at bygge selvkørende biler.
  • Susan Fowler, en tidligere ingeniør hos Uber, offentliggjorde et 3.000-ordigt blogindlæg med en beskrivelse af sin oplevelse af sexisme og chikane hos virksomheden.
  • New York Times afslørede, at Uber brugte et værktøj kaldet Greyball til at nægte service til lokale myndigheder, der undersøger virksomheden.
  • En video blev sendt til YouTube, hvor Travis Kalanick kranglede med en Uber-driver over priserne. Kalanick høres fortæller chaufføren, "Nogle mennesker kan ikke lide at tage ansvar for deres egen lort."
  • Benchmark, en af ​​Ubers investorer, lancerede en retssag, der beskyldte Kalanick for svig og forsøgte at fjerne ham fra bestyrelsen.

Ingen af ​​disse begivenheder er isoleret, og de kan heller ikke udelukkende bebrejdes Kalanick. Men som administrerende direktør satte han tonen og præcedensen for acceptabel adfærd hos virksomheden. Endnu værre afgjorde denne opførsel Ubers omdømme og den måde folk opfattede dens brand på.
 
Da Lyft blev grundlagt, fløj det i lyset af regler og lod uudviklede chauffører hente tilfældige mennesker væk fra gaden. På dette tidspunkt arbejdede Uber sammen med regeringen for at opstille retningslinjer for ridesharing.
 
Som Brad Stone skriver i sin bog The Upstarts, ”Det må have virket uretfærdigt over for Kalanick, at Lyft havde det bedre omdømme, selvom det på nogle måder var den mere aggressive spiller.” Omkostningerne ved at overbestemme kultur er, at det er ekstremt svært at ændre bagefter, både internt og eksternt.
 
Det er en omkostning, som Uber vil håndtere i de kommende år. Krakker i din kultur, når du er lille, vil virke ubetydelige, men de blandes med tiden som teknisk gæld og bliver meget sværere at ordne.

Den Centenarian Organisation

Min onkel arbejdede på Kodak i over 30 år, en varighed, der ikke var usædvanlig for hans tid. Virksomheder, der plejede at ansætte og udvikle mennesker i løbet af livet. I dag er tingene drastisk forskellige. Hos ti af de bedst kendte Silicon Valley-virksomheder forbliver den gennemsnitlige medarbejder kun et til tre år.
 
Startups i dag prioriterer kortsigtede gevinster frem for at investere i deres folk. Til dels skyldes det, at virksomheder er betinget af at tænke i to-årige intervaller af tid. Du er helt fokuseret på de milepæle, du har brug for, for at løfte din næste runde, med et fjernt mål om til sidst at offentliggøre virksomheden. Det, folk glemmer, er, at selv efter at du skaffer dig mere kapital, skal du fortsætte med at skubbe frem og investere i din platform og dine mennesker.
 
De sjældne virksomheder, der har overlevet i 100 år eller mere, har lært denne lektion på den hårde måde. Virksomheder som Goldman Sachs og Coca-Cola planlægger ikke kun overgange mellem individuelle roller, men hele generationer af ansatte. Et firma, der er bygget op omkring en enkelt velvillig diktator, kan muligvis se succes på kort sigt, men uden en platform for dens folk kan det ikke vare.
 
Hvis du vil opbygge et firma, der kan vare 100 år, skal du starte med at etablere et sæt af kernebyggesten, der muliggør ny adfærd og innovation. Design til opadgående mobilitet, pleje lederskab nedenfra og op. Opret rene grænseflader og autonomi mellem holdene, så når dine teams skalerer, bliver de ikke flaskehalset af afhængigheder mellem holdene. Internaliserer ekstern forandring og bevarer evnen til at brænde skibe, selv når du bliver større som et selskab. Til sidst skal kultur undermineres, så din virksomhed kan tilpasse sig og ændre sig over tid.
 
I dag har Silicon Valley mere talent og penge end nogensinde før. Det gør det sværere, ikke lettere, at opbygge en stor virksomhed, fordi der er meget mere konkurrence mellem virksomheder. Den eneste måde at få gearing og udbryde er ikke kun ved at investere i teknologi og produkt, men ved at omdanne dit team til en højtydende og skalerbar platform.